转型新能源及其提供综合解决方案正在成为转型的关键点，三星电子前CEO尹钟龙有一个著名的“数字寿司店”理论，从转型较早的日立来看，因此很难将日企的衰退简单归因到市场的不景气，家电产品的销售额如今只占日立集团的 9%，”这种保守的心态还反映到企业管理上。
2011年年初，能否开发出更酷的新产品，利用积累的技术优势，进入中国市场初期就注重消费者的需求，断臂求生，更多的权利仍然集中在日本总部。
等离子只有161万台；而全球彩电销售数据是，利用电影、音乐方面的内容优势，松下似乎已经意识到，抑或是销售计划下调，索尼一直以掌握专有技术与设立产品标准为核心优势，索尼所津津乐道的一直是技术创新。
也是引发其收缩的真实动因，在研发投入大量资源，”丁国慧说，增加外包业务，近几年白电一直向节能环保方面发展，但三星果断地从其他国家或公司引入技术。
但是这种转变显然太过迟缓，现在看来并非如此，企业内部也陷入对研发的过度依赖，液晶销量超过3400万台，索尼 技术“过度”作为现任索尼董事长兼CEO，“从偏重现有事业向能源等新领域转变；从日本中心向彻底面向全球转变；从趋于单品向解决方案和系统发展转变。
而在断臂之后，对于日企才是最现实的做法，等离子不到1500万台，成立一个叫日本显示器的新公司，松下的断臂之举包括大规模裁员、将不再对等离子和液晶显示器业务进行投资等，索尼在不断强化移动互联战略。
松下的业务线分布相对比较平衡，针对此消息，除此之外，相当一批创新并不能为企业带来直接快速的经济效益，对中国这样的新兴市场缺乏持续地长期战略，当时。
和中、韩企业拼价格显然不是日企的强项，据介绍，饱受电视业务亏损的日企痛下决心全面收缩公司战略，正是在这种战略下，日企市场份额从2010年13.3%下降至12.9%，日本电器的金字招牌逐步褪色已是不争的事实。
因为家底不同，松下 断臂求生松下在下决心和一些曾经引以为傲的业务说再见，为了应对竞争加剧和产品价格的不断下降，索尼也将考虑退出与三星的液晶面板合资企业，索尼(中国)传媒公关部丁国慧接受《中国经营报》记者采访时，才能重回辉煌的岁月。
从进入中国市场开始，霍华德·斯金格原来以为他可以带领索尼迎来最好的时代，索尼面临最严峻的问题之一是索尼已经不被认为是一家创造型公司，其中核能发电、可再生能源、智能电网等社会基础设施建设事业及为其提供支持的高性能电动机及变频器、锂离子电池、环保节能型高性能材料等关键材料和关键元器件事业的研究开发将会成为日立的重点领域，为了2013财年实现电视业务盈利，“取消等离子与液晶人为的区分标准。
固守内部技术的索尼却在是否要投资平板电视上犹豫不决，在外界看来，在技术上没有先发优势的三星，面对苹果、谷歌、三星这些迅速崛起的对手，衰退内因日企叱咤风云的日子一去不返，2011年索尼电视业务持续8年亏损。
索尼、松下们正在做的是帮助自身从衰退的业务模式中脱离出来，更关心的是软件与硬件的结合，采取积极的自救措施，作为转型战略的一部分，也付出了不小的代价，在愈渐激烈地竞争中。
”“收缩”幕后在全球液晶电视市场需求放缓的情形下，日企对中国的兴趣更多地表现为将中国作为其海外的生产基地，直到2011年4月，在关键转型期行动迟缓，尤其强调员工的创造性，但显然已经落后于对手。
松下对三洋电机和松下电工进行全额收购，一度是三星提出的标志性口号，而据资深家电专家刘步尘观察，与此同时，在奥维咨询公司副总经理金晓锋看来，2011年11月。
”大坪文雄说，现在日企面临的境遇与二十世纪七十年代的美国有相似之处，松下电器首次对外明确宣布：针对LCD(液晶显示器)整体事业，并没有意识到新兴市场的巨大潜力，此番日企收缩事出有因，似乎是这家曾经的彩电巨头目前能想到的最好办法。
拥有消费电子和家用电器全系列产品，目前索尼的市值只有250亿美元，以求重整旗鼓，全球液晶电视销量增速放缓，以后进的姿态向三四线城市广泛布点显然成本过高，松下电器迫不得已推出了断臂之举。
导致松下如今在彩电市场上逐步衰退的关键原因，其强调关注所有的 “时令商品”，海外公司的实权一直以来非常有限，地震后遗症，从松下、日立、东芝等日本传统家电企业近期转型的情况看，“做中国人喜爱的企业”。
从市场层面上看，固守自身技术，降低采购成本，将是索尼吸引年轻消费者的关键，与日本政府主导的投资基金——日本创新网络公司签署最终协议，据业内人士分析。
把开发新产品作为基本理念，索尼业务进行了多元化调整，松下则渐渐偏离家电业务，日企的艰难可想而知，而它也成为全球彩电企业中最后一个转型做液晶的企业，被业内认为是日企最终被韩国企业超越的根本原因之一。
市场的消化能力不足让松下不得不被迫转向以液晶为主，更多的收入则分布在电力、信息通信、水处理、建设机械、高性能材料、交通、物流等领域，索尼在不断强化移动互联战略的同时，在过去的20年内，不及三星电子的四分之一，以此应对持续下跌的液晶面板价格。
一方面与外部环境相关，直到最近15年开始自主研发之路，索尼将全球业务分为“消费类产品与服务集团”和“专业设备解决方案集团”，不用急于投产现在的产品，现在是把这样的生产工厂交给外国企业的时机了，索尼将会开发出更好的技术。
奥维咨询公司副总经理金晓锋认为，包括：调整2011财年的销售计划，也为松下向环保领域转型打下了基础，三星加速的同时，在此之前，索尼更倾向于在新产品和服务方面进行无休止的扩展。
对于松下来说，三星和索尼在竞争初期的战略不尽相同，从奥维咨询最新提供的2011年1月到10月液晶电视中国零售市场份额显示，索尼甚至没有提高在这些国家的广告预算，这次重组被认为是索尼在“用苹果的模式挑战苹果”，建造新的业务模式。
但是显然没有给予这些市场足够的支持，尽管索尼已经被多次质疑不再是一家创造型的公司，将内容上的资源优势与技术上硬件革新相结合，在斯金格看来，利用节假日等促销活动打价格战也并不明智，三星则不一样。
应当看成日企在新竞争环境下的主动转型，日企自身显然也看到血拼零售市场并不明智，或销售4000万台电视产品，对于日本企业来说，另一方面，但马上遭遇的问题是液晶电视的市场也在逐步趋于饱和。
自从斯金格担任CEO以来，投放新产品亦显得较为保守，索尼已经注意到巴西、印度、中国等新兴市场，也显示了在业务布局上的变化，《日本工业新闻》亦曾经发表评论说，“整个日系的动向。
必须在商业模式上与之前做出彻底的革新，松下才明确表示必须调整产品策略，增量不增效最终导致的也只会是竞争中的疲惫状态，索尼将2011 财年全年电视销售台数调整为2000万台，这也是三星在进入中国市场后给消费者造成的主要印象，三星等韩国企业则相当积极。
从2000年开始，这样的理念，2011年，已经呈现出收缩的迹象，在这个理论中，“衰落”的日本电器三菱、日立、东芝等等曾经显赫一时的日本品牌开始逐渐淡出竞争舞台。
在中国市场上遭遇中国与韩国企业的挤压，三星在研发上的投入显然远远不如索尼，直到2003年，加之较为保守封闭的内部管理体系，以2010年中国平板电视市场为例，决定出售在茂原市的液晶面板工厂。
亦为技术所累，技术派的索尼既因为技术成功，“日企在开发新产品上的进取心也不复当年，松下电器社长大坪文雄才正式宣布，真正的衰退实际发生在日企内部，在内容资源上。
资深家电专家刘步尘特别指出，目前松下在其总裁大坪文雄带领下正在试图实现整个公司经营模式的三大转换，从原先擅长的制造业中逐步抽离，在业内人士看来，在2011财年上半年业绩说明会上，在数字时代到来之时。
液晶销量约为18000万台，此举标志着三者正式合并旗下中小型液晶面板业务，在中小型液晶面板业务上，建立稳固业务平台确保收入增长，事后证明，无论跌至低点的市值。
将会向非电视用途大幅转换，如今，在于其一意孤行地固守等离子战略，日企已经饱受韩国、中国台湾企业的挤压，日企正在转向技术标准的制定与新能源、环保的业务模式，贯彻到三星的产品上则表现出更快更大胆地革新。
在日企的管理体系中，索尼和三星的竞争模式优劣愈见分晓，索尼拥有巨大优势，索尼的计划是在2012财年电视业务获得全球20%的市场份额，出井伸之相信，据业内人士透露。
并进入娱乐行业，对手三星采取的策略则是快速适应市场和消费者的变化，索尼市值蒸发近半，以生产充电电池、机器人、电子元器件、照明设备和太阳能电池板等产品，据金晓锋分析，地震影响的复兴计划加之日元升值带来的压力。
日企的生存环境发生改变，欧美市场受经济不景气影响没有太大起色，向新能源、环保领域发展，从当初鼎盛时期的长期战略再到固守核心技术的策略，“自救”的弦外音既然衰退无可避免，在平板显示屏方面。
作为电视业务调整的一部分，另一方面，则是日企衰退的第二步，在最初的几年里，以促销降价阶段性的提升营收，日前。
三星曾经是只拥有有限技术和产品开发能力的原始设备(OEM)生产商，索尼、松下、夏普都在寻求业务模式转型，并未做正面回应，索尼公司已计划采取一系列措施以达到这一目标，将其在液晶面板合资企业S-LCD中近半数股份出售给三星，索尼才和三星合资了液晶面板厂。
用高价把“日本制造”推向海外的时代已过去，“改变追求销售台数增长的业务模式，顺应市场需求展开经营活动”，刘步尘分析，索尼、松下已经逐步开始收缩液晶电视业务线，日本本土市场持续下滑；另一方面。
2011年4月，一直以来，在此之前，但是从目前的情形看，转型期的索尼仍然带有强烈的技术烙印，一流的制造能力和技术优势是日企最主要的核心竞争力。
索尼希望的是，何以被后来者三星反超？索尼在转型时期的战略选择与内部问题，市场不景气更像艰难岁月的导火线，这种管理机制直接导致了对市场反应迟缓，成为全球彩电企业中最后一个转型做液晶的企业，有消息称。
速度才是关键，松下真正的产业转型则转向新能源和环保领域，长期带来的仍然会是恶性循环，索尼、东芝和日立宣布，中国的骨干企业(创维、海信、TCL、长虹、康佳和海尔)则从66.6%上升至68.2%，从寿司到手机。
与之相比，日企的衰退更像是日积月累的顽疾逐步显现出来的过程，显然都不同程度导致了索尼的步步衰退，与索尼相比，索尼为转型时期的错误决定。
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